Sosialfaglig kompetanse er treffsikker kompetanse i NAV

– Suksess for NAV handler om at arbeid med sosiale problemer krever sosialfaglig kompetanse. NAVs ambisjon og visjon er å gi mennesker muligheter. For å lykkes må NAV-kontorene ha bemanning og kompetanse som treffer oppgavene som skal løses, heter det i en uttalelse fra FOs 6. kongress.

Uttalelse fra FOs 6. kongress mars 2015

Sosialfaglig kompetanse er treffsikker kompetanse i NAV

Suksess for NAV handler om at arbeid med sosiale problemer krever sosialfaglig kompetanse. NAVs ambisjon og visjon er å gi mennesker muligheter. For å lykkes må NAV-kontorene ha bemanning og kompetanse som treffer oppgavene som skal løses.

FO har vært opptatt av å løfte og synliggjøre det positive sosialfaglige arbeidet i NAV, mens media i stor grad har vært opptatt av å fokusere på det negative. I jakten på det positive har vi funnet at det er viktig å:

gi de ansatte på NAV-kontorene handlingsrom til å drive sosialfaglig oppfølgingsarbeid
styrke det lokale partnerskapet – NAV-kontoret er en viktig del av lokalsamfunnet
satse på tett oppfølging av unge som faller utenfor – og styrke barneperspektivet i NAV

Gi de ansatte på NAV-kontorene handlingsrom til å drive sosialfaglig oppfølgingsarbeid. Det bidrar til bedre brukeropplevelser, samtidig som det gjør NAV-kontoret til en mer spennende og attraktiv arbeidsplass. Dette vil igjen føre til mindre turnover, noe som også er positivt for brukerne.

Gjennom «Det positive NAVet» har FO sett mange eksempler på spennende og kreativt oppfølgingsarbeid i NAV. Tett oppfølging er ressurskrevende, men gir resultater. FO har stor tro på at det lønner seg, også i et samfunnsøkonomisk perspektiv.

Oppfølgingsarbeid på NAV-kontor er mer enn de tradisjonelle arbeidsformene med innkalling av brukere til timeavtale på NAV-kontoret, med tilhørende for- og etterarbeid. Tett og virksom oppfølging vil ofte innebære for eksempel hjemmebesøk, møter med samarbeidspartnere, å følge brukere til andre offentlige kontorer samt å besøke brukere i tiltak eller på arbeidsplassen.

I tråd med dette mener FO at NAV-kontorenes eget oppfølgingsmandat må styrkes for å sikre bedre brukeropplevelser. Samtidig er det fornuftig at flest mulig får en tilknytning til ordinært arbeidsmarked. Internasjonal forskning viser at bruk av det ordinære arbeidslivet til inkludering og arbeidstrening gir bedre effekt enn skjermede virksomheter.

En av de viktigste målsettingene med NAV-reformen har vært å skape en førstelinje hvor kompetansenivået er så høyt at brukere i størst mulig grad får veiledning og oppfølging på sitt lokale NAV-kontor når det gjelder bistand til å komme i arbeid og aktivitet. FO synes derfor det er paradoksalt at NAV-reformen ser ut til å ha forsterket tendensen til at oppgaver knyttet til avklaring og oppfølging anskaffes fra eksterne tiltaksarrangører.

Vi mener at NAV i minst mulig grad bør kjøpe tjenester eksternt, og at denne utviklingen har gått for langt og bør reverseres.

FOs hovedstandpunkt på dette området kan oppsummeres i følgende punkter:

NAVs eget avklarings- og oppfølgingsansvar må styrkes.
NAVs ansvar for å gi veiledning og oppfølging til arbeidsgivere må styrkes.
Arbeidslivet må utfordres på sitt samfunnsansvar når det gjelder inkludering. Både privat og offentlig sektor har et betydelig forbedringspotensial på dette området.
Forhåndsgodkjente tiltaksarrangører for de som fremdeles trenger skjermet sektor – ikke anbudsutsettelse av arbeidsmarkedstiltak.

FO mener at kompetanse virker inn på kvantiteten og kvaliteten på oppfølgingsarbeidet i NAV-kontorene, og dermed også påvirker brukeropplevelsene.

Ressursundersøkelsen som ble foretatt av AVdir i 2013, viser at kontorene som får til best integrasjon mellom kommune og stat, i størst grad klarer å sikre ressurser til oppfølgingsarbeidet. Vi mener at dette ikke alene skyldes tjenestene som kommunene bringer med seg inn i NAV, men også kompetansen i oppfølgingsarbeidet hos de kommunalt ansatte i NAV.

FO mener at NAV-kontorene i mye større grad må satse på strategisk rekruttering av profesjoner som innehar den beste kompetansen for å drive oppfølgingsarbeid.

Brukernes behov krever NAV-veiledere med høy kompetanse på en rekke områder, og derfor har også NAV selv angitt standarder for hvilken kompetanse som kreves, og hvilke prosedyrer eller framgangsmåter som skal følges i oppfølgingsarbeid. Dette kommer bl.a. til syne i Veiledningsplattformen til NAV og Standarden for arbeidsrettet brukeroppfølging. Det som synes underlig, er at NAV ikke mer målrettet rekrutterer medarbeidere som innehar kompetansen disse dokumentene søker å fremme. Det kan ikke være tvil om at noen profesjonsutdanninger er mer innrettet mot denne typen oppfølgingsaktivitet enn andre.

FO er videre opptatt av at det skal settes av tid til faglig påfyll for de ansatte, eksempelvis i form av kollegaveiledning, deltakelse i lokalt FoU-arbeid, kurs/seminarer, etter- og videreutdanning mv.

FO mener at velferdstjenestenes suksess bare kan måles på grunnlag av om den enkelte bruker får det bedre. Målstyring i velferdstjenestene må bygge på resultater for individene som får bistand, ikke på antall gjennomførte tiltak. Vi vil derfor advare mot en ensidig bruk av kvantitative måleparametere når kvaliteten på tiltak i NAVs regi skal vurderes. Kvalitetsforbedringer og vurderinger bør i hovedsak skje gjennom god fagutvikling, kompetanseheving og forskning.

Et av de viktigste grepene for å sikre gode brukeropplevelser i NAV er tilstrekkelig bemanning med kompetanse som treffer oppgavene som skal løses i førstelinjen.

I likhet med de fleste medarbeiderne ved NAV-kontorene jobber også lederne hardt og målrettet for å tilpasse og utvikle kompetansen sin ut fra de faglige utfordringene de står ovenfor. Det er likevel underlig at dette ikke i større grad ivaretas gjennom en mer målrettet rekruttering av ledere med sosialfaglig kompetanse, eller i det minste med sosialfaglig innsikt og forståelse for utfordringene som tjenesten står ovenfor både på individ- og samfunnsnivå i sitt arbeid med å realisere arbeidslinjen på en forsvarlig måte. Det er vanskelig å tenke seg at andre tjenester som leverer spesialiserte og sammensatte tjenester til mennesker i sårbare livssituasjoner –f.eks. innenfor helsevesenet – ville tatt så lett på hva slags formell kompetanse lederne har.